Hotellerie | Gastronomie | Tourismus [ Mythen im Tourismus ] >>> Ähnlich sieht es auch in anderen touristisch interessanten Städten wie in Venedig, Palma de Mallorca oder Barcelona aus. So ist es nachvollziehbar, dass es deswegen immer häufiger zu massiven Protesten der Einheimischen kommt. | Alles nur eine Frage der Verteilung? | Das wirklich Neue am Overtourismus ist also, dass es neue Entwicklungen gibt und vielfach keine richtigen Antworten darauf. Touristikindustrie und leider auch viele Tourismuswissenschaftler wollen uns weismachen, dass alles nur eine Frage der richtigen Verteilung, des richtigen Besuchermanagements sei. Es gibt aktuell eine Palette von „gegensteuernden“ Maßnahmen, die aber alle unter drei Defiziten leiden: Einzigartigkeit, Medienstimulation, Motivation. Zum einen sind viele überlaufene Destinationen „unique“, einzigartig, und können nicht miteinander verglichen, also auch nicht ausgetauscht werden. Zweitens unterstellt die Tourismusmanagement-Lösung, dass es sich bei den Massentouristen oder Touristenmassen um letztlich beliebig verschiebbare Massen handelt – als könne die Alternative zu einem Besuch Venedigs in einem Besuch von Sterzing liegen. Zweitens, die psychologische Seite. Es wird fast nie thematisiert, dass die Massen von Besuchern schließlich ihre Wünsche, Hoffnungen und Erwartungen haben, die natürlich nicht beliebig austauschbar sind. Drittens gibt es eine Unmenge von journalistischen und literarischen Berichten, die die Sehnsucht der Menschen nach den „Superorten“ verstärken und am Leben erhalten. Mit anderen Worten: Was nützen steuernde Maßnahmen, wenn Menschen „wild entschlossen“ sind, Dinge zu sehen, die ihnen in den TV-Sendern immer wieder schmackhaft dargeboten werden, Diese psychologische Ebene ist vielschichtig. Sie enthält optimistische Denkstrukturen (wir werden schon das Glück haben, das zu sehen), Vertrauen auf die eigenen Fähigkeiten und Erfahrungen (ich kenne mich so gut aus, dass ich schon zurechtkommen werde, etc.), egoistische Motive (ich will das aber noch – mal – sehen, bevor es ganz zugemüllt ist); soziale Motive (in Venedig gewesen zu sein und tatsächlich den Markusdom angeschaut zu haben, das ist etwas, womit man angeben kann) und schließlich den „chinesischen“ Arbeits-Leistungsgedanken (auch wenn wir uns stundenlang anstellen müssen und vor und hinter uns riesige Massen haben, um so befriedigender ist es, wenn wir es doch geschafft haben – dieses Phänomen kennen wir zum Beispiel aus Freizeitparks und Pilgerorten oder auch von Sonderausstellungen von Kunstwerken; der touristische Besuch wird zu einer Arbeitsleistung). Für die Destinationsmanager wird ihr Arbeiten leicht schizophren. Lange Zeit bestand das vordringliche Ziel des lokalen Tourismusmanagements schließlich darin, für eine kontinuierliche Erhöhung der Zahl der ankommenden Gäste zu sorgen, gemäß der simplen Marketing-Weisheit, dass mehr Ankommende der Destination guttun, weil sie mehr Geld bringen. Nun müssen sie mit geschickten Mitteln – die aber begrenzt sind – aufpassen, dass nicht zu viele Besucher kommen, und was das „Zuviel“ ist, das ist leider gar nicht klar. | Maßnahmen gegen Touristenströme | Angesichts der nicht mehr zu übersehenden Kehrseiten von Reisefreiheit und der Wirtschaftsmacht Tourismus drängt sich die Frage nach geeigneten Maßnahmen der Gegensteuerung auf. Dirigistische Eingriffe wie die Besteuerung extrem umweltschädlicher Kreuzfahrtschiffe und spezielle Abgaben für die von ihnen angelandeten Kurzbesucher, die Begrenzung privater Zimmervermietungen und Mietwagen, die Kontrolle von Zugängen zu Attraktionen, Touristenabgaben und Bettensteuern, die Festlegung maximaler Besucherzahlen (etwa auf Santorin) oder der Verweildauer (zum Beispiel seit 2018 beim Tadsch Mahal), die Beschränkung von überwiegend touristischen Bedürfnissen dienenden Geschäften in bestimmten Zonen (seit 2017 in Amsterdam) oder die Sanktionierung oder Erschwerung unerwünschter Verhaltensweisen zeigen mitunter Wirkung. So führt zum Beispiel der Kreuzfahrtverband Clia den Rückgang der Venedigbesucher von 1,7 Millionen (im Jahr 2013) auf 1,4 Millionen (im Jahr 2017) auf die der Branche inzwischen auferlegten Restriktionen zurück. | Themenparkähnliche Simulationsanlagen | Damit lassen sich die durch die touristische Überbelastung genannten Probleme aber nicht grundsätzlich lösen. Ganz im Gegenteil können restriktiv gemanagte Destinationen oder Attraktionen deswegen erst recht einen besonderen Reiz bekommen. Und die – im Prinzip beliebig ausdehnbaren – Möglichkeiten der gezielten Verteuerung von Dienstleistungen (Autoverleih etc.), um die Besuchszahlen einzugrenzen, können – das ist leider schon jetzt eine zu beobachtende Tendenz – zum „Luxustourismus“ führen bzw. zu einem Tourismus der Reichen. Vielleicht ist die aggressive Fantasie von André Heller aus dem Jahr 1989 (!), es müsse zu einem verstärkten Bau von themenparkähnlichen Simulationsanlagen kommen, um eben die echten Orte vor Vermassung freizuhalten – gar nicht so dumm gewesen … 50 WellHotel
Hotellerie | Gastronomie | Tourismus [ Branchennews ] Foto: Kohl & Partner GmbH Zepterübergabe – Werner Taurer (li.) bedankt sich bei Manfred Kohl. Kohl & Partner Hotel und Tourismus Consulting vollzieht Generationenwechsel Gründer Manfred Kohl übergab Ende November 2018 nach mehr als 35 Jahren an der Spitze der renommierten Hotel- und Tourismusberatung Kohl & Partner seine Firmenanteile an seine langjährigen Partner Martin Domenig, Rita Einöder, Erich Liegl, Helmut List, Martin Mayerhofer, Gernot Memmer, Karin Niederer und Werner Taurer. Mit einer agilen Organisationsstruktur und einem Team von Spezialisten wird das Unternehmen zukunftsfähig gehalten und gleichzeitig der hohe Standard sowie die umfassende fachliche Expertise sichergestellt. Nach einer 35-jährigen Erfolgsgeschichte, die Kohl & Partner zu einem der führenden touristischen Beratungsunternehmen im Alpenraum gemacht hat, ist nun die „Next Generation“ am Zug: Am 26. November übergab Firmengründer Manfred Kohl seine Anteile am Unternehmen an seine langjährigen Mitstreiter und Partner. Zu Beginn der 1980er Jahre noch ein Drei-Mann-Betrieb, entwickelte sich die Firma im Laufe der folgenden Jahrzehnte zu einem überregionalen Consulting-Unternehmen, spezialisiert auf Hotellerie, Tourismus- und Freizeitwirtschaft, mit heute über 40 Beratern und sieben Büros in vier Ländern. Ganz im Sinne des Visionärs Kohl, dem seit jeher gesundes Wachstum in kleinen Schritten, ein familiäres Betriebsklima sowie die Förderung und Weiterentwicklung des Nachwuchses wichtig waren, übergibt er jetzt das Ruder an die nächste Generation und leitet so die nächste Stufe beim Übergang vom Pionier- zum Partnerunternehmen ein. Kohl selbst wird weiterhin als Berater zur Verfügung stehen. Der Führungswechsel bringt gleichzeitig eine neue Organisationsstruktur mit sich: Statt von einem einzelnen Geschäftsführer wird die Firma zukünftig agil im Team der Managing Partner geleitet. Fachliche Entwicklung und Innovation werden in Kompetenzteams vorangetrieben. Firmenname und Geschäftsfelder bleiben indes gleich: Kohl & Partner Hotel- und Tourismusconsulting wird sich weiterhin mit gewohnter Seriosität und umfassendem Know-how auf seine Kernkompetenzen Touristische Destinationen, Hotellerie & Gastronomie, Touristische Infrastruktur und Seminare & Trainings fokussieren. Oberstes Ziel des dynamischen Spezialisten-Teams bleiben individuelle und maßgeschneiderte Kundenlösungen – mit noch stärkerem Fokus auf Zukunftsthemen, die die Branche bewegen. Das bestehende Netzwerk mit den Partnerbüros in Bayern, Stuttgart, Zürich und Südtirol soll in bewährter Weise beibehalten und die Zusammenarbeit weiter intensiviert werden. Entsprechend möchte sich Kohl & Partner mit lokaler Kompetenz in Verbindung mit internationaler Sichtweise und zukunftsweisenden Produkten für Tourismusbetriebe und Destinationen auch zukünftig seine Führungsrolle im Bereich Tourismus-Consulting behaupten. www.kohl.at 51 WellHotel
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